《左传》有言：“居安思危，思则有备，有备无患”，《礼记》曾说：“凡事预则立，不预则废。”这话用来概括武汉站的项目管理工作，再恰当不过。
    接受本刊专访的是中建三局工程总承包公司武汉站工程项目经理部常务副总经理吴永红，他说，武汉站是个特殊的工程项目，既需要常规的管理又需要打破规程，甩张出其不意的好牌。采访中，他几次提到“靠前管理”，武汉站项目中的“靠前管理”既是时间上的靠前，也是空间上的靠前。

充分的信任是成长的平台

        武汉站是中建总公司以正式招投标方式中标的第一个铁道部工程，授权中建第三工程局施工。武汉站设计独特，质量要求高，工程难度大，科技含量高。中建三局整合了局里全部优势建设这项工程，既高度重视又志在必得。
        “武汉站建设进展这么顺利，一个根本原因就是局领导对我们的充分信任。”吴永红副总经理颇有感触的说，“这是一个将近40亿的大工程，但局领导基本不干涉我们的决定，充分放权，给了我们很宽松的环境，让我们大刀阔斧的做事同时又更谨慎、细心。”
       武汉站项目部的另一大优势就是领导班子成员一条心，凝聚力强，能始终保持高昂斗志。班子成员都是中建三局的精英，经验丰富、技术过硬，而且勇于担当，能为共同目标全身心的投入。“另外，”他非常自豪地说，“我们的最大资本是年轻，班子成员平均年龄33岁，正是精力充沛，积极进取的最好时候。”
        谈到班子成员一条心，吴永红副总经理强调一点，项目部领导班子在武汉站工程的管理思路上很统一，那就是对工程首先进行整体谋划，然后对其进行动态、分阶段的管理。具体就是先粗后细，先点后面，逐步在建设过程中完善整个工程。确保方向正确是动态管理的前提条件，不容有误。吴永红副总经理认为，项目管理过程就是一个由复杂到简单，由简单到复杂的过程，反复几次才能领会到其中的真谛。

整体谋划 管理前移

        武汉站工程除了施工难度大之外，项目部面临的另一个难题就是工期紧张。由于前期征地拆迁、设计图纸等问题，武汉站的开工日期一直拖延，原本定于2006年9月开工的项目直到2007底才实现全面开工。工程的重要、独特与工期的紧张使得武汉站更不同于一般工程。“特殊的工程就要特殊对待。”吴永红副总经理掷地有声。
        在武汉站工程中，项目部没有按照常规做完整的施工计划，而是对整个工程进行细分，使之成为若干个小工程，同时展开施工。吴永红副总经理这样解释，有正确的战略才能从全局角度把握工程进展，不过，也有要求，那就是资源配置一定要充沛，如管理人员、技术储备等。在做好战略部署的前提下，武汉站采取分片分区的组织模式，这就要求中层管理要靠前指挥，进行目标管理，对资源进行集中、动态的管理；高层管理者则要做好策划、保证供需。这种组织模式的要求是，要配备足够的管理人员，且人员精干，管理能力强。
        无论是战略高度的目标分解还是分片分区的组织模式，管理人员都是第一位的。对此，中建三局精挑细选，武汉站集合了局属各单位最优秀的人员。“靠前指挥”，是中建三局在施工现场的一个自身特色，即要求管理人员在施工一线指挥，摒弃在办公室的“遥控”。无论对标准化现场，还是对工程质量、安全、进度等现场生产，“靠前指挥”都具有积极的促进作用，紧张有序的施工局面是保证施工安全的一个重要方面，也是管理水平高低的根本体现。
        需要注意的是，武汉站项目部强调“靠前指挥”，但并不是面面俱到，事无巨细，在现场管理上，项目部更看重综合化管理。现场综合化管理不推崇专业化管理，而是以管理一个片区为目标，实现共同目标的完成。对于专业性很强的施工作业，根据具体情况进行细化管理。综合化管理一定要从片区整体上着手，不能对每项工作规定过于具体，要因人而异，让其有不同发挥。这样的管理模式对项目部管理人员来说是不是个挑战？吴永红副总经理笑答，好处很多，比如可以大大促进工作积极性、提高管理能力。
        对武汉站整个工程而言，大局掌控与细节控制如何协调？吴永红副总经理介绍说，计划控制和精细化管理是武汉站项目部的两把“杀手锏”，一定要先看后干，其核心是做好内控。一是大处着手，有大局观念。在武汉站项目中，大局观念主要体现在两点上，做好技术储备和执行方案的经济性论证。大型工程的技术效益可观，武汉站工程施工难度大，科技含量高，做好技术的前期准备对后期建设非常重要。另外就是任何方案都要经过反复论证，在保证可行性、安全性的前提下，经济性也是方案备选的重要指标，项目部要求每项工作必须要有两个以上的方案。“这就像跑马拉松，首先你要熟悉、了解整个赛程、要求，身体素质要够好，底子够硬，其次你有几个适合自己的参赛方案，是先快跑、慢跑、加速，还是先慢跑、加快、加速，或者分解大目标、设立小目标”，吴永红副总经理这样说。在精细化管理方面，武汉站的特色就是抓项目管理主要矛盾的同时强调细节，比如强调节约，节约资源也节约时间，就能大大节省成本，保证工期。

质量、安全、进度：相辅相成

        质量和安全是工程建设的核心问题，但是经常听到有人抱怨，为了保证工期只得牺牲安全，而工程质量也因此“牵连”。工程建设的质量和安全能否兼得？
        质量、安全一直是中建工作的第一位，而且强调质量、安全、工期三者之间是相辅相成的，并不矛盾。工程质量有保证，就可杜绝安全隐患，工程就能顺利进行，工期就可控。在武汉站工程中，技术是核心，是工程质量的保证，在技术策划中，对工程质量、安全的考虑更为周全、细化，这也是项目部在工程伊始就做好技术储备的根本原因。有技术做保，工程质量就有了正确方向。抓进度的过程就是抓质量、抓安全的过程，因为过程控制的每一步都是按照正确方法进行的，只要不偏离、不犯错误，就能达到正确的“目的地”。而要保证工期，最佳的途径就是必须保证质量、安全环节，否则目标就是空中楼阁。
        在工程质量和安全管理上，项目部班子成员发挥着决定作用。在武汉站建设中，项目部绝大部分班子成员没有接触过这类工程，但大家积极行动，对站房工程的背景材料了熟于心。在此基础上，一边发挥积累的经验，一边加强学习。尤其是在重大问题的决策方面，班子成员展开讨论，集思广益，反复研讨，再做出结论。“保证大方向是正确的，其他都可以在过程中不断完善，”吴永红副总经理说，“一定要把握好大局和细节的关系，尤其在这种大型工程中。”
        在工程进度控制上，需要凝聚力、战斗力这些精神动力，但如果没有科学的施工组织一切都是徒劳。武汉站施工组织的策划、编制，由总工牵头，听取班子成员、一线人员的意见，之后再进行模拟，最后才运用到实践中。好的施工组织方案，需要科学的超前谋划、科学的过程总结、调整、提高，需要及时反馈的科学机制。另外要加强学习，所有参与管理人员对施工策划、部署都要一清二楚，从技术要点到目标要求等全面交底，强调执行、完成是唯一的目标。在这种不动摇的组织模式下，武汉站项目部组织了多次节点攻坚“战役”，这也是此次工程保证工期的特色做法。
        为了完成节点任务，针对现场施工特点，项目部采取“突击战”、“歼灭战”、“持续战”等战术，在整个工期中起到决定、关键作用。在把握整体局势的前提下，发动突击战役就是把握住了局部战役，对全局有极大的促进作用。尤其是遇到设计图纸修改等突发情况，突击战是最好的应对措施，快速组织、快速消化，使工程进展整体不受影响。“前面提到的科学策划、技术管理是这些战役顺利进行的核心。”吴永红副总经理说。

文化建设：博采众长成一家

        项目部的文化建设是施工企业文化建设常抓不懈的一个重点，尤其在抢进度的关键节点上，工作人员吃住在现场、工作时间延长、工作环境艰苦，恰到好处的文化建设非常必要。吴永红副总经理说，武汉站工程工期紧张，施工难度大，参建人员压力很大，尤其是在打“突击战”时，这个时候就一定要做好项目文化建设。
        武汉站的文化建设，有别于以往工程，吸收了军事化管理模式。武汉站是铁道部系统的工程，其推崇、贯彻的是军事化管理，而中建系统推崇的是以人为本，项目部将两者有机融合，使得项目部文化建设呈现“半军事化状态”。吴永红副总经理说，铁路系统的组织纪律、服从等观念很值得借鉴的，它使得工程建设参与者在连续作战中仍能保持高昂的斗志。

        目前，武汉站已经进入全面装饰、安装阶段，建设者正在项目部已确定的大方向指引下，大干快上，确保武汉站9月10运营调试，12月20日全站开通目标的顺利实施。越是到这个时候，越要谨慎，不能操之过急，吴永红副总经理说，既然大局都在把握之中，就要泰然处之。

参考来源：中国建筑科技网